Текущая страница: 1 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Карло Анчелотти
Автобиография
Карло Анчелотти
Светлой памяти моего первого великого лидера, отца, Джузеппе
Крис Брэйди
Моей жене Аните и любимой дочери Элеанор, потому что я люблю их обеих
Майк Форд
Моему отцу, научившему меня ответственности, которая приходит, когда ты ведешь за собой других; моей матери, показавшей мне, как создать такую обстановку, в которой люди смогут вдохновляться и чувствовать себя комфортно; и моей супруге Даниэле, которая оказывает мне безусловную поддержку каждый день, чтобы я мог представать лучшей версией самого себя.
Quiet leadership
При участии Криса Брэйди и Майка Форда
Карло Анчелотти
Предисловие
Будучи маленьким мальчиком, росшим на ферме на севере Италии, представлял ли я когда-нибудь, что стану лидером в мировой индустрии с многомиллионным (в фунтах) оборотом? Разумеется, нет. Все, чего я хотел, – играть в футбол.
Теперь, оглядываясь назад, я могу сказать, что мы тогда были бедны, но счастливы, а моя семья научила меня основам многих из тех уроков, о которых вы прочтете на страницах этой книги. Семья научила меня таким вещам, как уважение и верность, показала мне ценность денег и тяжелой работы, важность семьи в жизни человека – эти семена в меня заронили очень рано, и когда мне выпала привилегия начать успешную карьеру сначала профессионального футболиста, а потом менеджера, они уже выросли и распустились пышными цветками.
«Тихое лидерство» – это сборник воспоминаний о моем времени в мире футбола, моих мыслей и философских взглядов на вопрос лидерства в моей профессии. Вдобавок эти уроки можно применять и в других профессиях; у лидеров в разных отраслях, будь то футбол или бизнес, много общего, и я убежденный сторонник импорта знаний из других областей, поскольку сам поставлял на экспорт свой опыт в Париж, Лондон, Мадрид, а теперь и в Мюнхен. Мы никогда не должны переставать учиться.
«Тихий» подход к лидерству может показаться кому-то излишне мягким или даже слабым, но для меня он значит совсем не это, и совершенно точно он значит совсем другое для тех, кто играл со мной или за меня. Тишина, о которой я говорю здесь, равноценна силе. Власть и авторитет ощущаются в спокойном и взвешенном человеке, строящем доверительные отношения и хладнокровно принимающем решения, они чувствуются в умении повлиять и убедить, в том, кто показывает себя последовательным профессионалом в своем подходе к делу. Когда вы видите на экране Вито Корлеоне в сценах «Крестного отца», вам видится слабый, тихий человек или спокойный, могущественный мужчина, целиком контролирующий ситуацию вокруг себя?
Мой подход зиждется на идее, что лидер не должен «рвать и метать» или править железной рукой, скорее наоборот, власть его должна быть неявной, подразумеваемой. Всем должно быть кристально ясно, кто тут главный, а его власть должна проистекать из уважения и доверия, которые к нему испытывают окружающие, а не из страха. Я считаю, что я заслужил уважение, которое мне выказывают, отчасти благодаря успешной карьере и выигрышу титулов для своих клубов, но в большей степени, пожалуй, по причине того, что я уважаю тех, с кем работаю. Эти люди доверяют мне делать нужные, правильные вещи, точно так же как я доверяю им играть свои роли в организации.
Мой метод лидерства есть часть меня – он не противоречит моему характеру и является важнейшим элементом меня как личности. Лидерству можно научиться, но сымитировать его невозможно. Можно наблюдать за работой других великих лидеров, но если по своей природе вы склонны быть тихим, спокойным и заботиться о других, будет не очень мудро с вашей стороны пытаться быть кем-то другим.
«Тихий» путь всегда был моим путем, я жил по нему с детских лет, благодаря моему отцу, и жил им дальше в футболе: и когда я стал капитаном «Ромы» в качестве игрока, и когда продолжил карьеру в «Милане», где игроки считали меня одним из лидеров раздевалки, и на протяжении всей моей менеджерской карьеры, не только в этом клубе, но и в таких командах, как «Челси», «Пари Сен-Жермен» и «Реал Мадрид». Этот же подход я привезу с собой в Мюнхен и с ним приму новый вызов, который меня поджидает там. Это тот подход, который покупает любой клуб, нанимающий меня на работу.
Когда я покинул «Реал Мадрид» в мае 2015-го, я решил, что настал как нельзя более подходящий момент для того, чтобы решить давно беспокоившую меня проблему с шеей, которая ограничивала меня в движениях все больше и больше, а заодно чтобы взять перерыв в работе. Я смог проводить больше времени со своей женой Марианн – мы поженились в прошлом году, вскоре после выигрыша мадридским «Реалом» Лиги чемпионов – в нашем доме в Ванкувере. Потом я решил подождать появления вакансий на следующий сезон, потому что был твердо настроен снова поработать в футболе. По завершении карьеры игрока лучшая работа в мире – быть менеджером футбольного клуба, и мне очень повезло получить эту работу в чемпионских командах, представляющих величайшие европейские города.
Я знал, что на разных стадиях моего творческого отпуска на меня будут давить, подталкивая к работе в каком-нибудь новом клубе всякий раз, когда другие менеджеры в Европе будут приближаться к отставкам или окончанию контрактов. СМИ связывали меня с «Ливерпулем» – и это огромная честь для меня, – и эта перспектива определенно заинтересовала меня, но я не расстроился, узнав, что меня не назначат. Юрген Клопп – правильный выбор для них; он добьется с ними успеха. Отдых от игры был мне на пользу, но когда на горизонте появляется возможность возглавить такой великий клуб, как «Бавария», отказаться просто невозможно. Здесь я планирую начать самый долгий период непрерывных побед и успехов в своей карьере.
Чего вы точно не найдете в этой книге, так это главы об отношениях. Так вышло потому, что отношения – это фундамент всего, что я делаю, будучи менеджером. Так что мои мысли об этом мелькают на каждой странице: отношения с теми, кто стоит надо мной, с командой профессионалов, поддерживающей меня, и – что самое важное – с игроками.
Без игроков не будет игры, точно так же как без людей и товара не будет бизнеса. Тысячи людей на стадионах, миллионы, смотрящие трансляции в своих домах, – они платят не для того, чтобы посмотреть на меня, Пепа Гвардиолу или сэра Алекса Фергюсона у бровки; они хотят смотреть на игроков, на магию, которую те способны наколдовать. Работа с этими атлетами, забота о них, помощь в их развитии и росте, строительство доверительных отношений и верности, разделение успеха между всеми и возрождение после провалов и разочарований – в этом состоит для меня сама суть работы. Именно поэтому я просыпаюсь каждое утро с улыбкой на лице и иду на работу.
Будучи детьми, мы играем в игру сначала потому, что она нам полюбилась. Когда я начал играть профессионально, я не мог поверить своей удаче, ведь мне начали платить деньги за то, чтобы я занимался любимым делом. Иногда на этом пути, полном препятствий, трудностей и давления на тебя, как на поле, так и за его пределами, страсть к делу может ослабнуть или умереть. Моя ответственность – помогать игрокам не утрачивать любовь к игре. Если мне удается преуспеть в этом деле, тогда я счастлив.
Работа над этой книгой, обсуждение историй и многих замечательных – а также не самых приятных – воспоминаний из прошлого с двумя моими соавторами и друзьями, Крисом Брэйди и Майком Фордом, стали действительно сто ящим опытом для меня. Надеюсь, что и вам удастся почерпнуть здесь для себя что-то, что поможет вам в жизни и карьере, – а быть может, что-то такое, что сделает счастливым и вас.
Карло Анчелотти Февраль 2016 г.
Введение
Крис Брэйди
Потребовалось несколько лет, чтобы создать эту книгу, большей частью потому, что мы, трое соавторов – Карло Анчелотти, Майк Форд и я, – хотели, чтобы на выходе она получилась подлинно командным творением. Мы начали с того, чтобы решить для себя, какой мы не хотим видеть эту книгу. Она не должна была стать стандартной автобиографией, не должна была быть направлена исключительно на футбольную аудиторию, не должна была превратиться в университетский учебник по бизнесу и совершенно точно не должна была быть написана в жанре «по секрету всему свету».
Мы пришли к единому мнению, что эта книга должна стать тем, чем каждый из нас мог бы гордиться. Мы хотели, чтобы она стала актуальной как для бизнес-аудитории, так и для публики, интересующейся спортом, для тех людей, кого пленили лидеры или кто сам мечтает стать лидером – в самом широком смысле слова. Мы хотели, чтобы она получилась честной, оригинальной, неотразимой и достойной обсуждения и горячих споров в среде любопытных читателей. Это не серия историй, хотя и они, разумеется, важны здесь; вместо этого книга по большей части базируется на рассуждениях и мыслях эксперта-практика, возглавляющего талантливые команды, которые соперничают на одном из самых конкурентных и сложных рынков, какой себе только можно вообразить.
Мы договорились раскрыть фундаментальные принципы работы Карло Анчелотти и рассказать о его путешествии лидера, о его важнейших вопросах работы и навыках, о созидательном опыте, о том, как он учился быть лидером, и о бренде «Анчелотти» – о том, как он видит себя и как его воспринимают другие. Мы ставим цель докопаться до сути того, как ему удалось развиваться в течение столь продолжительного времени, как удавалось справляться с неудачами и долгое время добиваться успехов на крупнейшем поприще из возможных.
Имея за плечами опыт лидерства в бизнесе и спорте, мы использовали выпавшую нам возможность для того, чтобы разобрать общие теории экспертов и академиков с пристальным вниманием к деталям, бесстрашно сравнивая их напрямую с практическим опытом Анчелотти. По мере того как профессиональный ландшафт подвергается радикальным переменам во всех возможных отраслях и на всех рынках, лидеры бизнеса должны лучше вооружаться для того, чтобы справляться с управлением крайне разношерстной и высокоталантливой – а часто и проблемной – рабочей силой. Используя мир элитного спорта в качестве фона, мы будем извлекать на свет нюансы лидерства и разбирать уроки, которые извлек из своей карьеры один из самых выдающихся мастеров управления талантами в мире. Мы будем исследовать глубоко укоренившиеся убеждения о том, как нужно вести за собой и управлять лучшими людьми, которые вас окружают, а также будем подвергать эти постулаты испытанию практикой.
Естественно, центральное место в книге занимает Карло, ведущий голос – его, равно как и грамматика. Повествование в книге ведется от его лица – это результат более чем пятидесяти часов подробных интервью, которые мы брали у него в разных точках планеты, концентрируя внимание на том, как приобретенный им опыт освещает важнейшие для бизнеса вопросы, как вечные, так и актуальные на сегодняшний день. В его рассуждениях эти уроки проявляются неявно, но для облегчения ориентирования по книге в конец каждой главы мы поместили краткие конспекты, объясняющие основные моменты «тихого» пути.
Мы хотели, чтобы эта книга одновременно была книгой, написанной Анчелотти, и книгой об Анчелотти, и для этого мы также включили в главы интервью с теми, кто лучше всех знаком с его лидерскими навыками. Знаете, как говорят: если ты действительно хочешь узнать, кто ты есть на самом деле, тебе нужно узнать, что люди говорят о тебе в твое отсутствие. Мы попросили партнеров Карло, его коллег, оппонентов и – что, пожалуй, самое важное – футболистов, игравших за него, поговорить о нем за его спиной. В числе проинтервьюированных игроков – Криштиану Роналду, Дэвид Бекхэм, Златан Ибрагимович и Джон Терри, каждый из которых также тренировался и играл под началом других гигантов футбольного менеджмента, таких как Пеп Гвардиола, Жозе Моуриньо и сэр Алекс Фергюсон. Фергюсон также присутствует в лице соперника Карло, а среди его коллег здесь упомянут Адриано Галлиани, вице-президент итальянского «Милана», который в том или ином качестве был боссом Анчелотти на протяжении примерно 13 лет, когда сам Анчелотти был либо игроком, либо менеджером.
Эта книга – посвящение силе и крепости тех связей, что строит и налаживает Анчелотти, и влиянию, которое он оказал на все эти громкие имена в мире футбола, оно так велико, что каждый из них с радостью согласился поговорить о нем в свободное время. Более того, они были так красноречивы и пылки в своих рассуждениях о нем, что на интервью почти всегда уходило больше времени, чем было запланировано изначально: думаю, что Златан до сих пор продолжал бы говорить, если бы тогда, по истечении полутора часов интервью, я не попросил бы его ускориться и подвести краткий итог нашему разговору.
* * *
Откуда вдруг взялась потребность написать еще одну книгу о «лидерстве»? Эта тема, должно быть, остается одной из самых обсуждаемых в менеджменте, о ней написана масса текстов. Блоги, конференции TED, книги, рассуждения в газетах и журналах, академические статьи… эта тема повсюду, от нее никуда не уйти. Исторически сложилось так, что теориям о лидерстве не видно ни конца ни края. Ранние теоретики в этой области даже полагали, что лидерство напрямую связано с членством в привилегированном классе аристократов, а следовательно, способность к нему предопределяется на генетическом уровне. Это вело к появлению таких теорий лидерства, как «теория великих людей», которая и сейчас удерживает преобладающие позиции и использует в качестве аргумента имена таких непохожих друг на друга исторических светил, как Моисей, Далай– Лама, генерал Паттон, Неистовый Конь, Кастер, Мартин Лютер Кинг, Нельсон Мандела, королева Елизавета I, Флоренс Найтингейл, Колин Пауэлл и Чингисхан – выбирайте любое понравившееся имя.
Среди других стержневых идей была теория особенностей лидера, утверждавшая, что существуют некие общие генетические черты, которые можно найти у всех великих лидеров. На контрасте сторонники теории ситуационного лидерства утверждали, что великие лидеры есть порождение обстоятельств, сочетания правильного места и времени или того, что мы, дилетанты, иногда именуем удачей – точкой, где подготовка сходится с открывающейся возможностью. Других больше интересовало развитие индивида в рамках организации; к примеру, американский психолог Абрахам Маслоу подчеркивал роль менеджера в поддержке своих подчиненных.
В нынешнем списке трендовых теорий верхние позиции занимают: теория «аутентичного лидерства», которая предполагает прозрачное и честное поведение лидера в соответствии с этическими нормами; теория «трансформационного лидерства», в рамках которой лидеры поступаются личными интересами, трансформируя и вдохновляя последователей на то, чтобы работать и выступать выше изначальных ожиданий, и концепция «обслуживающего лидерства», которая развивает идеи труда Роберта Гринлифа 1970-х годов, в котором лидерство обозначалось как деятельность, сконцентрированная на удовлетворении нужд последователей (работников, игроков), и в котором главнейшей мотивацией лидера было служение группе. Гринлиф видел приоритетом природную склонность этих лидеров «проявлять заботу», но не с альтруистической мотивацией, а в качестве управленческого императива.
Как однажды сказала Пэт Саммитт, одна из величайших (пусть известность ее и не так велика) женщин-тренеров в истории спорта: «Людям будет все равно, сколько и чего вы знаете, до тех пор пока они не увидят, как вы заботитесь о них. Чтобы заставить людей тяжело трудиться ради вас, вы должны показать им, что хотите добиться карьерного успеха ради них ». Тут явно угадываются отзвуки мотивов лидеров «пятого уровня», по Джиму Коллинзу, которые, как утверждает сам Коллинз в своей классической книге «От хорошего к великому», обладают парадоксальным сочетанием таких качеств, как амбициозность и скромность. Эти лидеры будут крайне амбициозными, но в фокусе их амбиций будут не они сами; внимание их будет сконцентрировано на тех, кто делает успех возможным (работники, игроки), а кроме того, они не видят смысла в излишнем раздувании собственного эго.
Подсчитано, что каждый год во всем мире тратится порядка 50 миллиардов долларов США на тренинги по лидерству и развитию лидерских навыков. Возможно, так происходит потому, что вера в обществе в положительные качества тех, кто занимает лидерские позиции в корпоративном мире, политике и военном секторе, сейчас в таком упадке, что мы в некотором смысле пытаемся как-то исправить это положение дел. Также эта цифра свидетельствует о том, насколько важным обществу видится этот вопрос.
Однако подлинной причиной, по которой нам так трудно определиться с какой-то одной конкретной моделью лидерства, пожалуй, можно назвать тот факт, что каждый лидер, по сути, являет собой сплав различных личностных черт, стилей, характеристик и упомянутых выше подходов, но при этом в каждом сплаве ингредиенты замешены в различных пропорциях.
Если это действительно так, подразумеваемый лидерский стиль Карло Анчелотти, его «тихое лидерство» может быть уникальным конкретно для него и его персонального опыта, который формировал его как личность в течение жизни, очень значительная часть которой прошла перед нами как на ладони, в мире профессионального футбола таких стран, как Италия, Испания и Англия – а теперь и Германия. Стран, где существует искренний интерес к спорту и где в него поступают самые существенные финансовые вливания. Уникален его подход или нет, но очевидно, что он эффективен, успешен и требует нашего внимания не в последнюю очередь потому, что Анчелотти, как это станет ясно в дальнейшем, соответствует огромному количеству тех требований, что предъявляются к лидерам в актуальных на сегодня дебатах о лидерстве.
* * *
Из всех вызовов, которые стоят перед лидерами, один из самых сложных состоит в том, чтобы управлять талантами. Большинство исследований показало, что эта проблема стоит выше всех остальных в списках проблем и вопросов, беспокоящих топ-менеджеров и директоров. Гуру менеджмента Том Питерс вопрошал:
«А вы – сертифицированный фанатик по поиску талантов? Не важно, возглавляете ли вы проектную команду из шести человек или занимаете должность генерального директора корпорации… вы должны стать одержимым идеей поиска и развития лучших работников, точно так же как генеральный менеджер любой профессиональной спортивной команды одержим приглашением и тренировкой самых лучших игроков. В век, когда добавленная стоимость рождается из креативности, ловкий, энергичный, поглощенный работой кадровый состав становится первейшей основой конкурентного преимущества» .
В таком случае, какую отрасль, если не футбол, нам изучать? Ведь в футболе освещение жизни талантов и интерес к людям, управляющим ими, породил чуть ли не отдельную индустрию развлечений. Так называемая «война за таланты» стала существенным фактором в мире футбола с тех самых пор, когда в эту игру впервые сыграли люди, и уж точно со времен превращения его в профессиональную стезю. Футбольные клубы в среднем тратят более 50 % своих доходов на оплату услуг людей, составляющих менее 10 % от всей массы их сотрудников.
Недавнее исследование Deloitte Millennial Survey, проведенное в двадцати пяти индустриальных странах (в каждой из которых в футбол играют на профессиональном уровне), показало, что представители поколения Y хотят видеть окружающую профессиональную среду более открытой, гибкой и в большей степени предполагающей сотрудничество и взаимопомощь; у них развитое воображение, они мыслят нестандартно и считают, что способны делать все, что угодно. Они менее преданны, потому что теперь видят, что работодатели рассматривают их как деловой актив компании, следовательно, и они сами будут рассматривать своих работодателей в схожем ключе. Deloitte заключил, что «миллениты заставили нас переосмыслить наши подходы к работе». Что ж, в сущности каждый элитный футболист – милленит. И вновь вопрос: где найти лучшую лабораторию, чем футбол, в которой можно было бы пронаблюдать и проанализировать людей, которые управляют рабочей силой такого типа? И в равной степени то, как Анчелотти взаимодействует с теми, кто стоит над ним, может стать инструкцией для любого человека, работающего в современном бизнесе.
Книга неспроста названа «Тихое лидерство»: Анчелотти подходит к своему делу спокойно, но властно, и такой стиль управления может оказаться незамеченным СМИ, отчаянно рыщущими в поисках скандалов и сенсаций. В управлении суперэго величайших футболистов мира его называют «заклинателем примадонн». По манере управляться с теми, кто стоит над ним, его называют «сверхдипломатичным»; итальянский журналист Габриэле Маркотти говорил, что Анчелотти проявлял «библейское терпение», имея дело с известным своей требовательностью президентом мадридского «Реала» Флорентино Пересом. И правда, когда Перес назначал Анчелотти, он описывал его как менеджера, который способен сделать звезд команды довольными, одновременно с этим заставляя их работать без ворчания на публике. Чего еще желать президенту?
Когда Анчелотти был у руля «Челси», ему пришлось пережить непростой период. Его управленческие методы попали под скрупулезный анализ СМИ в результате утечки некоторых брифингов, которые он проводил в клубе. После того как Анчелотти провел пресс-конференцию, журналист Guardian Барни Роней дал удивительно меткое описание «Тихого пути» Карло в футбольном ремесле:
«Что сегодня перед нами предстало, так это располагающе приятная демо-версия невероятного обаяния Анчелотти, такого притягательного, что устоять невозможно. Для нейтральных болельщиков его присутствие в центре проекта «Челси» – обезоруживающий аргумент, на протяжении ранних лет своей успешной карьеры он поддерживал некий образ раздражающе ироничного и скептического человека, попавшего в корпоративные лабиринты суперструктуры клубного управления. По всеобщему признанию, это почти целиком заслуга его породистой брови, этого солено-перечного изгиба, напоминающего навеки скрюченную гусеницу, которая оказывается своего рода портативным индикатором невозмутимой иронии. Бровь Анчелотти, кажется, говорит с нами сама, предлагая нам свой собственный контркомментарий к любой фразе, составляющей то примирительное бормотание, что обычно исходит изо рта Анчелотти. Такое качество англичане примут с теплотой. Мы понимаем язык бровей. Недосказанный, молчаливый и подавляемый: такой разговор – наш разговор».
Мы не смогли бы сказать лучше.
Карло Анчелотти
Светлой памяти моего первого великого лидера, отца, Джузеппе
Крис Брэйди
Моей жене Аните и любимой дочери Элеанор, потому что я люблю их обеих
Майк Форд
Моему отцу, научившему меня ответственности, которая приходит, когда ты ведешь за собой других; моей матери, показавшей мне, как создать такую обстановку, в которой люди смогут вдохновляться и чувствовать себя комфортно; и моей супруге Даниэле, которая оказывает мне безусловную поддержку каждый день, чтобы я мог представать лучшей версией самого себя.
Quiet leadership
При участии Криса Брэйди и Майка Форда
Карло Анчелотти
Предисловие
Будучи маленьким мальчиком, росшим на ферме на севере Италии, представлял ли я когда-нибудь, что стану лидером в мировой индустрии с многомиллионным (в фунтах) оборотом? Разумеется, нет. Все, чего я хотел, – играть в футбол.
Теперь, оглядываясь назад, я могу сказать, что мы тогда были бедны, но счастливы, а моя семья научила меня основам многих из тех уроков, о которых вы прочтете на страницах этой книги. Семья научила меня таким вещам, как уважение и верность, показала мне ценность денег и тяжелой работы, важность семьи в жизни человека – эти семена в меня заронили очень рано, и когда мне выпала привилегия начать успешную карьеру сначала профессионального футболиста, а потом менеджера, они уже выросли и распустились пышными цветками.
«Тихое лидерство» – это сборник воспоминаний о моем времени в мире футбола, моих мыслей и философских взглядов на вопрос лидерства в моей профессии. Вдобавок эти уроки можно применять и в других профессиях; у лидеров в разных отраслях, будь то футбол или бизнес, много общего, и я убежденный сторонник импорта знаний из других областей, поскольку сам поставлял на экспорт свой опыт в Париж, Лондон, Мадрид, а теперь и в Мюнхен. Мы никогда не должны переставать учиться.
«Тихий» подход к лидерству может показаться кому-то излишне мягким или даже слабым, но для меня он значит совсем не это, и совершенно точно он значит совсем другое для тех, кто играл со мной или за меня. Тишина, о которой я говорю здесь, равноценна силе. Власть и авторитет ощущаются в спокойном и взвешенном человеке, строящем доверительные отношения и хладнокровно принимающем решения, они чувствуются в умении повлиять и убедить, в том, кто показывает себя последовательным профессионалом в своем подходе к делу. Когда вы видите на экране Вито Корлеоне в сценах «Крестного отца», вам видится слабый, тихий человек или спокойный, могущественный мужчина, целиком контролирующий ситуацию вокруг себя?
Мой подход зиждется на идее, что лидер не должен «рвать и метать» или править железной рукой, скорее наоборот, власть его должна быть неявной, подразумеваемой.
Всем должно быть кристально ясно, кто тут главный, а его власть должна проистекать из уважения и доверия, которые к нему испытывают окружающие, а не из страха. Я считаю, что я заслужил уважение, которое мне выказывают, отчасти благодаря успешной карьере и выигрышу титулов для своих клубов, но в большей степени, пожалуй, по причине того, что я уважаю тех, с кем работаю. Эти люди доверяют мне делать нужные, правильные вещи, точно так же как я доверяю им играть свои роли в организации.
Мой метод лидерства есть часть меня – он не противоречит моему характеру и является важнейшим элементом меня как личности. Лидерству можно научиться, но сымитировать его невозможно. Можно наблюдать за работой других великих лидеров, но если по своей природе вы склонны быть тихим, спокойным и заботиться о других, будет не очень мудро с вашей стороны пытаться быть кем-то другим.
«Тихий» путь всегда был моим путем, я жил по нему с детских лет, благодаря моему отцу, и жил им дальше в футболе: и когда я стал капитаном «Ромы» в качестве игрока, и когда продолжил карьеру в «Милане», где игроки считали меня одним из лидеров раздевалки, и на протяжении всей моей менеджерской карьеры, не только в этом клубе, но и в таких командах, как «Челси», «Пари Сен-Жермен» и «Реал Мадрид». Этот же подход я привезу с собой в Мюнхен и с ним приму новый вызов, который меня поджидает там. Это тот подход, который покупает любой клуб, нанимающий меня на работу.
Когда я покинул «Реал Мадрид» в мае 2015-го, я решил, что настал как нельзя более подходящий момент для того, чтобы решить давно беспокоившую меня проблему с шеей, которая ограничивала меня в движениях все больше и больше, а заодно чтобы взять перерыв в работе. Я смог проводить больше времени со своей женой Марианн – мы поженились в прошлом году, вскоре после выигрыша мадридским «Реалом» Лиги чемпионов – в нашем доме в Ванкувере. Потом я решил подождать появления вакансий на следующий сезон, потому что был твердо настроен снова поработать в футболе. По завершении карьеры игрока лучшая работа в мире – быть менеджером футбольного клуба, и мне очень повезло получить эту работу в чемпионских командах, представляющих величайшие европейские города.
Я знал, что на разных стадиях моего творческого отпуска на меня будут давить, подталкивая к работе в каком-нибудь новом клубе всякий раз, когда другие менеджеры в Европе будут приближаться к отставкам или окончанию контрактов. СМИ связывали меня с «Ливерпулем» – и это огромная честь для меня, – и эта перспектива определенно заинтересовала меня, но я не расстроился, узнав, что меня не назначат. Юрген Клопп – правильный выбор для них; он добьется с ними успеха. Отдых от игры был мне на пользу, но когда на горизонте появляется возможность возглавить такой великий клуб, как «Бавария», отказаться просто невозможно. Здесь я планирую начать самый долгий период непрерывных побед и успехов в своей карьере.
Чего вы точно не найдете в этой книге, так это главы об отношениях. Так вышло потому, что отношения – это фундамент всего, что я делаю, будучи менеджером. Так что мои мысли об этом мелькают на каждой странице: отношения с теми, кто стоит надо мной, с командой профессионалов, поддерживающей меня, и – что самое важное – с игроками.
Без игроков не будет игры, точно так же как без людей и товара не будет бизнеса. Тысячи людей на стадионах, миллионы, смотрящие трансляции в своих домах, – они платят не для того, чтобы посмотреть на меня, Пепа Гвардиолу или сэра Алекса Фергюсона у бровки; они хотят смотреть на игроков, на магию, которую те способны наколдовать. Работа с этими атлетами, забота о них, помощь в их развитии и росте, строительство доверительных отношений и верности, разделение успеха между всеми и возрождение после провалов и разочарований – в этом состоит для меня сама суть работы. Именно поэтому я просыпаюсь каждое утро с улыбкой на лице и иду на работу.
Будучи детьми, мы играем в игру сначала потому, что она нам полюбилась. Когда я начал играть профессионально, я не мог поверить своей удаче, ведь мне начали платить деньги за то, чтобы я занимался любимым делом. Иногда на этом пути, полном препятствий, трудностей и давления на тебя, как на поле, так и за его пределами, страсть к делу может ослабнуть или умереть. Моя ответственность – помогать игрокам не утрачивать любовь к игре. Если мне удается преуспеть в этом деле, тогда я счастлив.
Работа над этой книгой, обсуждение историй и многих замечательных – а также не самых приятных – воспоминаний из прошлого с двумя моими соавторами и друзьями, Крисом Брэйди и Майком Фордом, стали действительно сто ящим опытом для меня. Надеюсь, что и вам удастся почерпнуть здесь для себя что-то, что поможет вам в жизни и карьере, – а быть может, что-то такое, что сделает счастливым и вас.
Карло Анчелотти Февраль 2016 г.
Введение
Крис Брэйди
Потребовалось несколько лет, чтобы создать эту книгу, большей частью потому, что мы, трое соавторов – Карло Анчелотти, Майк Форд и я, – хотели, чтобы на выходе она получилась подлинно командным творением. Мы начали с того, чтобы решить для себя, какой мы не хотим видеть эту книгу. Она не должна была стать стандартной автобиографией, не должна была быть направлена исключительно на футбольную аудиторию, не должна была превратиться в университетский учебник по бизнесу и совершенно точно не должна была быть написана в жанре «по секрету всему свету».
Мы пришли к единому мнению, что эта книга должна стать тем, чем каждый из нас мог бы гордиться. Мы хотели, чтобы она стала актуальной как для бизнес-аудитории, так и для публики, интересующейся спортом, для тех людей, кого пленили лидеры или кто сам мечтает стать лидером – в самом широком смысле слова. Мы хотели, чтобы она получилась честной, оригинальной, неотразимой и достойной обсуждения и горячих споров в среде любопытных читателей. Это не серия историй, хотя и они, разумеется, важны здесь; вместо этого книга по большей части базируется на рассуждениях и мыслях эксперта-практика, возглавляющего талантливые команды, которые соперничают на одном из самых конкурентных и сложных рынков, какой себе только можно вообразить.
Мы договорились раскрыть фундаментальные принципы работы Карло Анчелотти и рассказать о его путешествии лидера, о его важнейших вопросах работы и навыках, о созидательном опыте, о том, как он учился быть лидером, и о бренде «Анчелотти» – о том, как он видит себя и как его воспринимают другие. Мы ставим цель докопаться до сути того, как ему удалось развиваться в течение столь продолжительного времени, как удавалось справляться с неудачами и долгое время добиваться успехов на крупнейшем поприще из возможных.
Имея за плечами опыт лидерства в бизнесе и спорте, мы использовали выпавшую нам возможность для того, чтобы разобрать общие теории экспертов и академиков с пристальным вниманием к деталям, бесстрашно сравнивая их напрямую с практическим опытом Анчелотти. По мере того как профессиональный ландшафт подвергается радикальным переменам во всех возможных отраслях и на всех рынках, лидеры бизнеса должны лучше вооружаться для того, чтобы справляться с управлением крайне разношерстной и высокоталантливой – а часто и проблемной – рабочей силой. Используя мир элитного спорта в качестве фона, мы будем извлекать на свет нюансы лидерства и разбирать уроки, которые извлек из своей карьеры один из самых выдающихся мастеров управления талантами в мире. Мы будем исследовать глубоко укоренившиеся убеждения о том, как нужно вести за собой и управлять лучшими людьми, которые вас окружают, а также будем подвергать эти постулаты испытанию практикой.
Естественно, центральное место в книге занимает Карло, ведущий голос – его, равно как и грамматика. Повествование в книге ведется от его лица – это результат более чем пятидесяти часов подробных интервью, которые мы брали у него в разных точках планеты, концентрируя внимание на том, как приобретенный им опыт освещает важнейшие для бизнеса вопросы, как вечные, так и актуальные на сегодняшний день. В его рассуждениях эти уроки проявляются неявно, но для облегчения ориентирования по книге в конец каждой главы мы поместили краткие конспекты, объясняющие основные моменты «тихого» пути.
Мы хотели, чтобы эта книга одновременно была книгой, написанной Анчелотти, и книгой об Анчелотти, и для этого мы также включили в главы интервью с теми, кто лучше всех знаком с его лидерскими навыками. Знаете, как говорят: если ты действительно хочешь узнать, кто ты есть на самом деле, тебе нужно узнать, что люди говорят о тебе в твое отсутствие. Мы попросили партнеров Карло, его коллег, оппонентов и – что, пожалуй, самое важное – футболистов, игравших за него, поговорить о нем за его спиной. В числе проинтервьюированных игроков – Криштиану Роналду, Дэвид Бекхэм, Златан Ибрагимович и Джон Терри, каждый из которых также тренировался и играл под началом других гигантов футбольного менеджмента, таких как Пеп Гвардиола, Жозе Моуриньо и сэр Алекс Фергюсон. Фергюсон также присутствует в лице соперника Карло, а среди его коллег здесь упомянут Адриано Галлиани, вице-президент итальянского «Милана», который в том или ином качестве был боссом Анчелотти на протяжении примерно 13 лет, когда сам Анчелотти был либо игроком, либо менеджером.
Эта книга – посвящение силе и крепости тех связей, что строит и налаживает Анчелотти, и влиянию, которое он оказал на все эти громкие имена в мире футбола, оно так велико, что каждый из них с радостью согласился поговорить о нем в свободное время. Более того, они были так красноречивы и пылки в своих рассуждениях о нем, что на интервью почти всегда уходило больше времени, чем было запланировано изначально: думаю, что Златан до сих пор продолжал бы говорить, если бы тогда, по истечении полутора часов интервью, я не попросил бы его ускориться и подвести краткий итог нашему разговору.
* * *
Откуда вдруг взялась потребность написать еще одну книгу о «лидерстве»? Эта тема, должно быть, остается одной из самых обсуждаемых в менеджменте, о ней написана масса текстов. Блоги, конференции TED, книги, рассуждения в газетах и журналах, академические статьи… эта тема повсюду, от нее никуда не уйти. Исторически сложилось так, что теориям о лидерстве не видно ни конца ни края. Ранние теоретики в этой области даже полагали, что лидерство напрямую связано с членством в привилегированном классе аристократов, а следовательно, способность к нему предопределяется на генетическом уровне. Это вело к появлению таких теорий лидерства, как «теория великих людей», которая и сейчас удерживает преобладающие позиции и использует в качестве аргумента имена таких непохожих друг на друга исторических светил, как Моисей, Далай– Лама, генерал Паттон, Неистовый Конь, Кастер, Мартин Лютер Кинг, Нельсон Мандела, королева Елизавета I, Флоренс Найтингейл, Колин Пауэлл и Чингисхан – выбирайте любое понравившееся имя.
Среди других стержневых идей была теория особенностей лидера, утверждавшая, что существуют некие общие генетические черты, которые можно найти у всех великих лидеров. На контрасте сторонники теории ситуационного лидерства утверждали, что великие лидеры есть порождение обстоятельств, сочетания правильного места и времени или того, что мы, дилетанты, иногда именуем удачей – точкой, где подготовка сходится с открывающейся возможностью. Других больше интересовало развитие индивида в рамках организации; к примеру, американский психолог Абрахам Маслоу подчеркивал роль менеджера в поддержке своих подчиненных.
В нынешнем списке трендовых теорий верхние позиции занимают: теория «аутентичного лидерства», которая предполагает прозрачное и честное поведение лидера в соответствии с этическими нормами; теория «трансформационного лидерства», в рамках которой лидеры поступаются личными интересами, трансформируя и вдохновляя последователей на то, чтобы работать и выступать выше изначальных ожиданий, и концепция «обслуживающего лидерства», которая развивает идеи труда Роберта Гринлифа 1970-х годов, в котором лидерство обозначалось как деятельность, сконцентрированная на удовлетворении нужд последователей (работников, игроков), и в котором главнейшей мотивацией лидера было служение группе. Гринлиф видел приоритетом природную склонность этих лидеров «проявлять заботу», но не с альтруистической мотивацией, а в качестве управленческого императива.
Как однажды сказала Пэт Саммитт, одна из величайших (пусть известность ее и не так велика) женщин-тренеров в истории спорта: «Людям будет все равно, сколько и чего вы знаете, до тех пор пока они не увидят, как вы заботитесь о них. Чтобы заставить людей тяжело трудиться ради вас, вы должны показать им, что хотите добиться карьерного успеха ради них ». Тут явно угадываются отзвуки мотивов лидеров «пятого уровня», по Джиму Коллинзу, которые, как утверждает сам Коллинз в своей классической книге «От хорошего к великому», обладают парадоксальным сочетанием таких качеств, как амбициозность и скромность. Эти лидеры будут крайне амбициозными, но в фокусе их амбиций будут не они сами; внимание их будет сконцентрировано на тех, кто делает успех возможным (работники, игроки), а кроме того, они не видят смысла в излишнем раздувании собственного эго.
Подсчитано, что каждый год во всем мире тратится порядка 50 миллиардов долларов США на тренинги по лидерству и развитию лидерских навыков. Возможно, так происходит потому, что вера в обществе в положительные качества тех, кто занимает лидерские позиции в корпоративном мире, политике и военном секторе, сейчас в таком упадке, что мы в некотором смысле пытаемся как-то исправить это положение дел. Также эта цифра свидетельствует о том, насколько важным обществу видится этот вопрос.
Однако подлинной причиной, по которой нам так трудно определиться с какой-то одной конкретной моделью лидерства, пожалуй, можно назвать тот факт, что каждый лидер, по сути, являет собой сплав различных личностных черт, стилей, характеристик и упомянутых выше подходов, но при этом в каждом сплаве ингредиенты замешены в различных пропорциях.
Если это действительно так, подразумеваемый лидерский стиль Карло Анчелотти, его «тихое лидерство» может быть уникальным конкретно для него и его персонального опыта, который формировал его как личность в течение жизни, очень значительная часть которой прошла перед нами как на ладони, в мире профессионального футбола таких стран, как Италия, Испания и Англия – а теперь и Германия. Стран, где существует искренний интерес к спорту и где в него поступают самые существенные финансовые вливания. Уникален его подход или нет, но очевидно, что он эффективен, успешен и требует нашего внимания не в последнюю очередь потому, что Анчелотти, как это станет ясно в дальнейшем, соответствует огромному количеству тех требований, что предъявляются к лидерам в актуальных на сегодня дебатах о лидерстве.
* * *
Из всех вызовов, которые стоят перед лидерами, один из самых сложных состоит в том, чтобы управлять талантами. Большинство исследований показало, что эта проблема стоит выше всех остальных в списках проблем и вопросов, беспокоящих топ-менеджеров и директоров. Гуру менеджмента Том Питерс вопрошал:
«А вы – сертифицированный фанатик по поиску талантов? Не важно, возглавляете ли вы проектную команду из шести человек или занимаете должность генерального директора корпорации… вы должны стать одержимым идеей поиска и развития лучших работников, точно так же как генеральный менеджер любой профессиональной спортивной команды одержим приглашением и тренировкой самых лучших игроков. В век, когда добавленная стоимость рождается из креативности, ловкий, энергичный, поглощенный работой кадровый состав становится первейшей основой конкурентного преимущества»1
Tom Peters, «Leaders As Talent Fanatics», Leadership Excellence Essentials 23, 11 (2006), p. 12.
В таком случае, какую отрасль, если не футбол, нам изучать? Ведь в футболе освещение жизни талантов и интерес к людям, управляющим ими, породил чуть ли не отдельную индустрию развлечений. Так называемая «война за таланты» стала существенным фактором в мире футбола с тех самых пор, когда в эту игру впервые сыграли люди, и уж точно со времен превращения его в профессиональную стезю. Футбольные клубы в среднем тратят более 50 % своих доходов на оплату услуг людей, составляющих менее 10 % от всей массы их сотрудников.
Недавнее исследование Deloitte Millennial Survey, проведенное в двадцати пяти индустриальных странах (в каждой из которых в футбол играют на профессиональном уровне), показало, что представители поколения Y2
Поколение родившихся после 1981 г., встретивших новое тысячелетие в молодом возрасте, характеризующееся прежде всего глубокой вовлеченностью в цифровые технологии (Википедия). – Прим. перев
.
Хотят видеть окружающую профессиональную среду более открытой, гибкой и в большей степени предполагающей сотрудничество и взаимопомощь; у них развитое воображение, они мыслят нестандартно и считают, что способны делать все, что угодно. Они менее преданны, потому что теперь видят, что работодатели рассматривают их как деловой актив компании, следовательно, и они сами будут рассматривать своих работодателей в схожем ключе. Deloitte заключил, что «миллениты3
Представители поколения Y. – Прим. перев
.
Заставили нас переосмыслить наши подходы к работе». Что ж, в сущности каждый элитный футболист – милленит. И вновь вопрос: где найти лучшую лабораторию, чем футбол, в которой можно было бы пронаблюдать и проанализировать людей, которые управляют рабочей силой такого типа? И в равной степени то, как Анчелотти взаимодействует с теми, кто стоит над ним, может стать инструкцией для любого человека, работающего в современном бизнесе.
Книга неспроста названа «Тихое лидерство»: Анчелотти подходит к своему делу спокойно, но властно, и такой стиль управления может оказаться незамеченным СМИ, отчаянно рыщущими в поисках скандалов и сенсаций. В управлении суперэго величайших футболистов мира его называют «заклинателем примадонн». По манере управляться с теми, кто стоит над ним, его называют «сверхдипломатичным»; итальянский журналист Габриэле Маркотти говорил, что Анчелотти проявлял «библейское терпение», имея дело с известным своей требовательностью президентом мадридского «Реала» Флорентино Пересом. И правда, когда Перес назначал Анчелотти, он описывал его как менеджера, который способен сделать звезд команды довольными, одновременно с этим заставляя их работать без ворчания на публике. Чего еще желать президенту?4
Как выясняется, еще очень и очень многого, ибо менее чем два года спустя Перес отправил Анчелотти в отставку, а спустя еще несколько месяцев уволил и его преемника, Рафу Бенитеса. – Прим. авт
.
Когда Анчелотти был у руля «Челси», ему пришлось пережить непростой период. Его управленческие методы попали под скрупулезный анализ СМИ в результате утечки некоторых брифингов, которые он проводил в клубе. После того как Анчелотти провел пресс-конференцию, журналист Guardian Барни Роней дал удивительно меткое описание «Тихого пути» Карло в футбольном ремесле.
Представляем перевод восьмой главы книги Карло Анчелотти «Preferisco la Coppa»
ГЛАВА 8. «МИЛАН» САККИ КАК «БОЛОНЬЯ» МАЙФРЕДИ!
Если верно, что по утру можно судить, каким будет день, то на горизонте бушевал шторм. А еще шло цунами. А в самом центре цунами всегда был вертолет президента. И Берлускони спускался с небес (ему бы это понравилось…).
На деле же картина была еще та - настоящий Апокалипсис, ибо мы развлекались, а результатов-то не было. Наихудшая ситуация для того, кто за все платит. А конкретно - для Него. Он с трудом приземлялся на поле в Миланелло - из-за турбулентности. В воздухе явно пахло революцией, переменами, особенно после нашего вылета от «Эспаньола» в Кубке УЕФА, а ведь было еще только начало сезона. Поползли разные нехорошие слухи о тренере «Милана» - вот так невидаль! Поскольку Сакки был его выбором, его любимчиком, его воплощением среди нас, простых смертных, Он в этой ситуации держался молодцом. Очень хорошо. Берлускони безгранично верил в своего тренера и поэтому всегда его защищал, в частности, от нападок прессы. Левой, я полагаю. Некоторые старые журналисты во главе с Джанни Брерой всегда его резко критиковали: Сакки был новатором, и они так и не смогли его понять. Им не нравились его методы работы. Сакки постоянно был под прицелом, однако у него была отличная защита - Он.
Берлускони часто приезжал на тренировки, разговаривал с нами, расспрашивал о работе. Иногда он оставался в Миланелло на целый день и вел беседы сначала со всей командой, а потом с каждым футболистом в отдельности, чтобы понять отношение к тренеру. Свой первый опрос он провел, когда мы уже знали, кто победил: «Парни, я не выгоню Сакки». Это было ясно с самого начала, и он был прав. Мы не выигрывали, но всех в раздевалке не покидало ощущение, что вскоре дела наладятся. Это было совершенно очевидно. Всю неделю мы вкалывали на тренировках, однако были счастливы, поэтому не могло все идти наперекосяк бесконечно. Наша игра была полностью подчинена схемам, и нам требовалось только время, чтобы привыкнуть ко всем тактическим маневрам. А в этом-то как раз и была проблема.
В прошлом Берлускони было очень много в жизни клуба. Но это было в прошлом. Каждое решение он принимал лично, предварительно посоветовавшись с футболистами. Чаще всего со мной и Барези. Однажды, весной 1988 года, мы испытывали трудности по вине Клаудио Борги, который в то время был последним увлечением президента, в действительности же - тем еще фруктом. Берлускони увидел его во время Межконтинентального кубка в 1986 году, и это было как удар молнии (на самом деле финал Кубка состоялся 8 декабря 1985 года - прим. переводчика). Он приобрел его, но в виду того, что оба места для иностранцев уже были заняты Гуллитом и Ван Бастеном, аргентинец отправился в аренду в «Комо». Мол, прояви себя там и потом вернешься. В конце сезона у нас появилась возможность взять еще одного футболиста-иностранца, поэтому Он настаивал на Борги, в то время как Сакки просил Райкарда.
Он: «Арриго, возвращаем Борги».
Сакки, с отвращением на лице: «Господин президент, принимая как должное, что вы всегда правы, а также, что вы - величайший знаток футбола в мире, и ваш выбор всегда точен, о чем свидетельствует ваше отношение к тренеру, но, возможно, игрок, который принесет больше пользы нашей команды - Райкард».
Он: «Арриго, но Борги - это Борги».
Сакки: «Точно».
В результате они пришли к компромиссу: в конце первого сезона Сакки в «Милане» Борги приезжает в Миланелло, где тренируется несколько дней, а потом принимает участие в двух товарищеских матчах - дома против мадридского «Реала» и в Манчестере против «Юнайтед». Двойная проверка, но нам заранее было известно, что по своему стилю игры он не вписывался в нашу команду. А чтобы жизнь не казалась медом, прямо перед матчем «Милан» - «Реал» Борги умудрился повредить лодыжку, но все равно хотел играть. На поле он страдал от боли, однако ему удалось забить.
Он: «Ты видел, Арриго? Борги забил гол».
Сакки: «Да, но кроме гола он ничего больше не сделал».
Хромающий Борги напоминал этакого Лазаря от футбола, но с одной существенной разницей: хотя он и воскрес, но ходить не мог. Передвигался он, весь скрючившись, на него было невозможно смотреть. Лодыжка распухла, приближался матч с «Манчестер Юнайтед», но Борги не сдавался: «Буду играть». Сакки: «Полностью согласен с тобой, играй». Мы все знали, что он хотел выпустить аргентинца на поле только затем, чтобы подгадить ему.
Борги вышел в стартовом составе вместе со мной и по полю перемещался зигзагами, как пьяный, но судьба, видимо, была на его стороне. Дубль. Один гол, а потом другой. Борги-Борги, чтоб ты сдох! В Манчестере, в матче против «Юнайтед». Он улыбнулся, но ничего не сказал - плохой знак. Сакки же не говорил, и не улыбался - очень плохой знак.
В тот момент в игру вступили мы. Сакки часто собирал нас и старался убедить, что Борги совершенно не подходит «Милану», что он - игрок без позиции: «Мистер, ты абсолютно прав. Мы думаем точно так же. Мы все с тобой». Потом нам позвонил Берлускони и утверждал, что Борги - это новый Марадона: «Господин президент, вы абсолютно правы. Мы думаем точно так же. Мы все с вами».
Мы были вынуждены лицемерить, поскольку у всех были семьи. Мы были искренними с тем, кто нас тренировал, и чуть меньше с тем, кто был источником средств к существованию. Я так никогда и не понял, как Сакки заставил Берлускони изменить мнение. Безусловно, не обошлось без довольно серьезных словесных баталий. Одно я знаю точно - в конце концов Он сдался. В том смысле, что отпустил Борги и купил Райкарда.
Непобедимый «Милан» также стал «Миланом» Великих голландцев. С большой буквы в знак уважения, поскольку все вместе они были чересчур сильны. Гуллитрайкардванбастен - настоящая скороговорка. Произнеси ее без запинки и узнаешь секрет бессмертия. А Он и вовсе прозрел.
Тем временем без Райкарда и с Борги, который все еще находился в «Комо», мы завоевали скудетто. Сакки стал чемпионом Италии с первой же попытки. То наше ощущение стало реальностью, и мы радостно помахали нашим соперникам. Прежде всего, «Болонье» Майфреди, нашему кошмару. Никто этого не знает, но теоретически она должна была быть образцом для той нашей команды. Современниками, которые нас вдохновляли. Не «Интер» Эрреры, а «Болонья» Майфреди! Сакки, словно заезженная пластинка, повторял: «Они - те, кто знают, что делать с мячом».
Было невыносимо, ибо он твердил это каждый день да еще по несколько раз, шепелявя и не выговаривая букву z: «Ragassi - Друссья - вы должны попытаться играть, как они. «Болонья» Майфреди - самая прекрасная команда из всех существующих».
Реакция Ван Бастена с самого начала всегда была одна и та же: «А кто такой этот Манфредо?» Марко ведь привык к «Аяксу» Йохана Кройфа. История про то, что Сакки показывал Барези видеозаписи с игрой Джанлуки Синьорини, чтобы тот копировал его движения, вымысел от первого до последнего слова. А вот то, что он постоянно говорил нам о «Болонье Манфредо», наоборот, грустная и непреложная истина. Сакки удалось заставить нас возненавидеть команду, которую ненавидеть было не за что. Команду легендарного Виллы и всех остальных. И он нас постоянно дразнил. До того дня, когда справедливость, наконец, восторжествовала.
26 декабря 1987 года Сакки устроил товарищеский матч на выезде именно с «Болоньей». Мы вышли на поле с налитыми кровью глазами. Особенно я, поскольку был вынужден пропустить обед в честь Дня Святого Стефана. Что ж, дорогая «Болонья Манфредо», сегодня ты у меня досыта наешься! Перед тем, как выйти из раздевалки, мы предельно ясно дали понять Сакки: «Сейчас мы покажем тебе, кто умеет играть в футбол, а кто - нет».
Мы стерли их в порошок, 5:0 в нашу пользу. Побили без жалости. Ван Бастен - тот, кто хуже всех из нас переносил схемы, поскольку любил играть, повинуясь инстинктам, - был травмирован, но когда мы вернулись, он неожиданно стал ироничным: «Мистер, пожалуй, лучше «Милан» Сакки». И тот был счастлив, несмотря на то, что был неправ.
Товарищеский матч придал нам сил, остальное - заслуга Арриго. Прежде чем попросить нас что-то сделать, он всегда объяснял мотивы. Он мог найти причину для всего. Мы прессинговали по всему полю, и соперники не знали, как им быть. Они ничего не понимали. Они пытались играть, а мы душили их высокой линией обороны. По сравнению с Римом, люди тут были другие: не было того духа братства, а вне поля каждый был больше сам по себе.
Второй матч, который изменил нашу жизнь, был тот, что мы играли против «Наполи». На «Сан-Паоло», на третьей с конца неделе сезона 1987/88. В турнирной таблице нас разделяло всего одно очко, но мы знали, что их раздевалку трясло. И их беспокойство намного усилилось, поскольку мы только что победили в дерби. Перед игрой мы знали, что для нас все закончится хорошо, точно так, как наши соперники были убеждены, что проиграют.
Чемпионат подходил к концу, и на финише нас ждал скудетто. Марадона заявил прямо: «Я не хочу видеть на стадионе ни одного красно-черного флага». Но там были мы, и этого оказалось достаточно. «Наполи» - «Милан», 2:3, это мы, это мы, мы - чемпионы Италии. Мы с Ним. Тем временем Ван Бастен допытывался у какого-то стюарда: «Извините, а вы видели Манфредо?»
Перевод с итальянского языка и адаптация: iva
Всем, кому не жалко плюсов, мы говорим GRAZIE!
Другие главы книги:
Карло Анчелотти - это не только известный тренер, но и еще и талантливый полузащитник, который был в свое время весьма известным полевым игроком. В качестве хавбека он получил популярность, выступая за такие итальянские клубы, как “Милан” и “Рома”. С ними он выиграл четыре Кубка Италии, три скудетто, а также два Кубка Чемпионов. И за национальную сборную своей страны отыграл 26 матчей.
Итальянская карьера
Карло Анчелотти - истинный итальянец, и свою карьеру (как игровую, так и тренерскую) он построил у себя на родине. Правда, с 2009 года он перестал тренировать итальянских футболистов и начал пробовать себя в других местах, но об этом - чуть позже.
Карло Анчелотти - тренер, который возглавлял такие клубы, как “Реджана”, “Парма”, “Ювентус” и, конечно же, родной для него “Милан”. С “Россонери” он провел восемь лет - здесь даже не стоит комментировать то, как сильно его уход опечалил болельщиков и футболистов.
Отличные результаты демонстрировал тренер во всех клубах, где он работал. Например, с “Ювентусом” Карло Анчелотти выиграл причем случилось это в тот же сезон, когда он только пришел в команду. Но самые яркие его достижения связаны именно с “Миланом”.
Карьера в “Милане”
Даже в дебютном для себя сезоне Анчелотти удалось привести AC Milan к бронзовому месту в итальянской лиге, а также он сделал так, чтобы они дошли до полуфинала Кубка УЕФА. Итальянец прочно взялся за свою новую команду и начал с ними продуктивную работу, плоды которой уже появились по окончанию первого сезона. Именно Анчелотти пригласил в состав и через него впоследствии стал выстраивать всю атакующую игру. Результаты были на лицо. Чего только стоит сезон 2003 года! Тогда команда выиграла Кубок Италии и Лигу Чемпионов. Причем трофей в последнем турнире они с боем вырвали из рук своих заклятых противников - “Ювентуса”, обойдя туринцев по пенальти 3:2.
Следующие годы, 2003/04, Карло Анчелотти приводит команду к скудетто. В 2005-м состоялся один из самых трагических матчей Лиги Чемпионов - тогда “Россонери” вели в финале с “Ливерпулем” 3:0, однако во втором тайме будто бы что-то случилось, и в итоге AC Milan проиграл англичанам после ничьей в 3:3 по серии пенальти. Но команда и тренер не сдавались, поэтому в следующем сезоне они отыгрались на том же “Ливерпуле” (так уж распорядилась судьба), выиграв Лигу Чемпионов со счетом 2:1.
Последние годы
Тренер покинул Италию в 2009 году: сначала ушел в “Челси”, с которым выиграл Кубок Англии и Премьер-Лигу, затем - во французский ПСЖ, где он довел парижскую команду до победы в национальном чемпионате. А потом, в 2013-м, он стал известен как главный тренер “Реала”. Карло Анчелотти за 2 года с командой добился немалого. В первом сезоне “королевский” клуб выиграл испанский Кубок и Лигу Чемпионов (впервые за последние 12 лет). Это делает Карло Анчелотти вторым тренером во всей истории, у которого получилось три раза выиграть самый престижный клубный турнир. В 2015-м году итальянец покинул клуб, так как в сезоне 2014/15 его испанская команда не выиграла ничего. Но вряд ли здесь прослеживается вина тренера.
На данный момент Анчелотти не работает ни в каком клубе. Однако им заинтересовано огромное количество представительств, что неудивительно, зная, насколько это высококлассный профессионал.
Карло Анчелотти
Светлой памяти моего первого великого лидера, отца, Джузеппе
Крис Брэйди
Моей жене Аните и любимой дочери Элеанор, потому что я люблю их обеих
Майк Форд
Моему отцу, научившему меня ответственности, которая приходит, когда ты ведешь за собой других; моей матери, показавшей мне, как создать такую обстановку, в которой люди смогут вдохновляться и чувствовать себя комфортно; и моей супруге Даниэле, которая оказывает мне безусловную поддержку каждый день, чтобы я мог представать лучшей версией самого себя.
Quiet leadership
При участии Криса Брэйди и Майка Форда
Карло Анчелотти
Предисловие
Будучи маленьким мальчиком, росшим на ферме на севере Италии, представлял ли я когда-нибудь, что стану лидером в мировой индустрии с многомиллионным (в фунтах) оборотом? Разумеется, нет. Все, чего я хотел, – играть в футбол.
Теперь, оглядываясь назад, я могу сказать, что мы тогда были бедны, но счастливы, а моя семья научила меня основам многих из тех уроков, о которых вы прочтете на страницах этой книги. Семья научила меня таким вещам, как уважение и верность, показала мне ценность денег и тяжелой работы, важность семьи в жизни человека – эти семена в меня заронили очень рано, и когда мне выпала привилегия начать успешную карьеру сначала профессионального футболиста, а потом менеджера, они уже выросли и распустились пышными цветками.
«Тихое лидерство» – это сборник воспоминаний о моем времени в мире футбола, моих мыслей и философских взглядов на вопрос лидерства в моей профессии. Вдобавок эти уроки можно применять и в других профессиях; у лидеров в разных отраслях, будь то футбол или бизнес, много общего, и я убежденный сторонник импорта знаний из других областей, поскольку сам поставлял на экспорт свой опыт в Париж, Лондон, Мадрид, а теперь и в Мюнхен. Мы никогда не должны переставать учиться.
«Тихий» подход к лидерству может показаться кому-то излишне мягким или даже слабым, но для меня он значит совсем не это, и совершенно точно он значит совсем другое для тех, кто играл со мной или за меня. Тишина, о которой я говорю здесь, равноценна силе. Власть и авторитет ощущаются в спокойном и взвешенном человеке, строящем доверительные отношения и хладнокровно принимающем решения, они чувствуются в умении повлиять и убедить, в том, кто показывает себя последовательным профессионалом в своем подходе к делу. Когда вы видите на экране Вито Корлеоне в сценах «Крестного отца», вам видится слабый, тихий человек или спокойный, могущественный мужчина, целиком контролирующий ситуацию вокруг себя?
Мой подход зиждется на идее, что лидер не должен «рвать и метать» или править железной рукой, скорее наоборот, власть его должна быть неявной, подразумеваемой. Всем должно быть кристально ясно, кто тут главный, а его власть должна проистекать из уважения и доверия, которые к нему испытывают окружающие, а не из страха. Я считаю, что я заслужил уважение, которое мне выказывают, отчасти благодаря успешной карьере и выигрышу титулов для своих клубов, но в большей степени, пожалуй, по причине того, что я уважаю тех, с кем работаю. Эти люди доверяют мне делать нужные, правильные вещи, точно так же как я доверяю им играть свои роли в организации.
Мой метод лидерства есть часть меня – он не противоречит моему характеру и является важнейшим элементом меня как личности. Лидерству можно научиться, но сымитировать его невозможно. Можно наблюдать за работой других великих лидеров, но если по своей природе вы склонны быть тихим, спокойным и заботиться о других, будет не очень мудро с вашей стороны пытаться быть кем-то другим.
«Тихий» путь всегда был моим путем, я жил по нему с детских лет, благодаря моему отцу, и жил им дальше в футболе: и когда я стал капитаном «Ромы» в качестве игрока, и когда продолжил карьеру в «Милане», где игроки считали меня одним из лидеров раздевалки, и на протяжении всей моей менеджерской карьеры, не только в этом клубе, но и в таких командах, как «Челси», «Пари Сен-Жермен» и «Реал Мадрид». Этот же подход я привезу с собой в Мюнхен и с ним приму новый вызов, который меня поджидает там. Это тот подход, который покупает любой клуб, нанимающий меня на работу.
Когда я покинул «Реал Мадрид» в мае 2015-го, я решил, что настал как нельзя более подходящий момент для того, чтобы решить давно беспокоившую меня проблему с шеей, которая ограничивала меня в движениях все больше и больше, а заодно чтобы взять перерыв в работе. Я смог проводить больше времени со своей женой Марианн – мы поженились в прошлом году, вскоре после выигрыша мадридским «Реалом» Лиги чемпионов – в нашем доме в Ванкувере. Потом я решил подождать появления вакансий на следующий сезон, потому что был твердо настроен снова поработать в футболе. По завершении карьеры игрока лучшая работа в мире – быть менеджером футбольного клуба, и мне очень повезло получить эту работу в чемпионских командах, представляющих величайшие европейские города.
Я знал, что на разных стадиях моего творческого отпуска на меня будут давить, подталкивая к работе в каком-нибудь новом клубе всякий раз, когда другие менеджеры в Европе будут приближаться к отставкам или окончанию контрактов. СМИ связывали меня с «Ливерпулем» – и это огромная честь для меня, – и эта перспектива определенно заинтересовала меня, но я не расстроился, узнав, что меня не назначат. Юрген Клопп – правильный выбор для них; он добьется с ними успеха. Отдых от игры был мне на пользу, но когда на горизонте появляется возможность возглавить такой великий клуб, как «Бавария», отказаться просто невозможно. Здесь я планирую начать самый долгий период непрерывных побед и успехов в своей карьере.
Чего вы точно не найдете в этой книге, так это главы об отношениях. Так вышло потому, что отношения – это фундамент всего, что я делаю, будучи менеджером. Так что мои мысли об этом мелькают на каждой странице: отношения с теми, кто стоит надо мной, с командой профессионалов, поддерживающей меня, и – что самое важное – с игроками.
Без игроков не будет игры, точно так же как без людей и товара не будет бизнеса. Тысячи людей на стадионах, миллионы, смотрящие трансляции в своих домах, – они платят не для того, чтобы посмотреть на меня, Пепа Гвардиолу или сэра Алекса Фергюсона у бровки; они хотят смотреть на игроков, на магию, которую те способны наколдовать. Работа с этими атлетами, забота о них, помощь в их развитии и росте, строительство доверительных отношений и верности, разделение успеха между всеми и возрождение после провалов и разочарований – в этом состоит для меня сама суть работы. Именно поэтому я просыпаюсь каждое утро с улыбкой на лице и иду на работу.
Будучи детьми, мы играем в игру сначала потому, что она нам полюбилась. Когда я начал играть профессионально, я не мог поверить своей удаче, ведь мне начали платить деньги за то, чтобы я занимался любимым делом. Иногда на этом пути, полном препятствий, трудностей и давления на тебя, как на поле, так и за его пределами, страсть к делу может ослабнуть или умереть. Моя ответственность – помогать игрокам не утрачивать любовь к игре. Если мне удается преуспеть в этом деле, тогда я счастлив.
Работа над этой книгой, обсуждение историй и многих замечательных – а также не самых приятных – воспоминаний из прошлого с двумя моими соавторами и друзьями, Крисом Брэйди и Майком Фордом, стали действительно сто ящим опытом для меня. Надеюсь, что и вам удастся почерпнуть здесь для себя что-то, что поможет вам в жизни и карьере, – а быть может, что-то такое, что сделает счастливым и вас.
